ToB公司的十大坑(1)To的杂死的早

  2019年，ToB的业务模式，随着ToC的各大玩家，以各种姿势的纷纷入场，在架势上火热了起来。

  饼是这样的，ToC流量见顶，ToB市场一片蓝海，那里充满着生机和活力，随便一个小细分就是百亿的机遇。

  为了证明的确如此，找老大哥来比较是必不可少的，美国ToB业务的科技公司占比为总市值的50%，而中国还不到5%。

  这种感觉就好像哥伦布站在甲板上，用望远镜看到了一个没有边际的陆地，恨不得直接跳船游过去。

  一段时间下来，很多人忽的发现，这个行业怎么出力不出活？寻找出原因，准备掉头回来，调整战略和方向的时候，才悔恨当初的草率。

  作为曾掉过各种坑的“过来人”，来和各位圈内和圈边人，聊聊这些坑的深浅、形状。

  这第一坑我们先聊“客户”，无论是做ToB的产品还是服务，弄清楚客户是谁很重要。

  这个坑的迷幻之处，就在于弄清楚和没弄清楚的感觉是差不多的，往往需要多次摔落才能一睹坑容。

  所选客户体量的不同，直接决定了销售组织的结构不同，间接决定了产品形态的特征。

  能够B类客户通杀的产品或服务是极少的，一个手都能数的过来，欢迎各位把这些大佬的名字留言出来，以示敬仰。

  不同规模的B，应对策略简直天壤之别，通常各家用LE、KA、SMB等来区分它们，并采取不同的进攻路线。

  市场上经营销售的方式纷繁：口碑裂变、内容营销、SEO、社群、电销、沙龙、会销、人脉、渠道、EDM、SEM、协会、商业活动、PR等等。

  采取的方式越匹配，越高效，成本也越低。其他大部分都是给职能部门刷存在感用的。

  存在感，一旦刷的久了，连自己都会信。接着关联部门的灾难就来了，且与日俱增。

  上海某知名ToB的SaaS公司，则惊人的选择了大小通To，两只销售团队，搞地推的500多人，大客户销售50多位。两组销售带来了截然不同的需求，项目经理和产品经理疲于奔命，产品逐渐畸形，客户满意程度降低，常年亏损。幸亏拿了5轮融资，

  C轮过后，千人规模。对赌的压力，让团队更加紧绷，追求复合销售收入增长的时候，哪块肉舍得割啊？年前D轮终于找到肌肉男接盘，创始人和早期投资者高位变现离场，苦了最后这位接盘侠和曾经相信他们的客户，最近，听说转不动，要裁员50%全面改革了。

  定位精准客户体量，是基础的基础。贪的多，死的快。除非你是资本的天选之人，由资本为你保驾护航、遮羞挡丑。

  其实，市场已帮助你筛选出了好老师，To大企业学华为、SAP。To小企业学阿里、美团。

  再次缩小范围后，才能更精准的知道客户到底有多少？100家？1000家？10000家？还是更多…

  数量少则可锁定名单，To大B明星公司的行业销售，对行业格局的熟悉程度，还可以超过证券行业分析师，以及远超行业的业内人士。

  回避弱势行业，也同样重要，北京某年营收过亿的细分行业定制榜首，随着2018年客户群收入和利润骤降80%的下滑，大量应收账款逾期导致暴毙。

  行业特性代表着旗下企业的未来，规模、利润、趋势、分布、集中度等都要最大限度地考虑，毕竟所选择的客户代表着ToB企业的成长动力。

  行业通常是从三级行业做出合理的选择，小众行业可以直接看二级。比如选个高科技、机械行业，这基本和没选是一样的。

  To小微，往往是靠量取胜，区域特征则是地推的作战地图，地图越精准，摧城拔寨才能更有效率。

  选好了精准目标，接着才能想办法提高赢单率，请大牛销售或合伙人？还是搞地推？用数字营销搞投放？还是招商发展渠道？

  毕竟各细分ToB市场，都会走向Hand hands Loud louds（旱的旱死，涝的涝死）的稳定局面。直到新的颠覆者的到来。

  客户锁定的越精准，标签画像越清晰，企业的整体脚步才能整齐划一，该画龙的时候画龙，该画彩虹的时候画彩虹。

  可能有人会问，我们客户定位的挺精准的，但为什么我们的请不来牛X的大销售？为什么地推效果不佳？为什么渠道不出单？

  当然可能的原因有很多，比如方法、激励、市场环境、竞争对手、团队管理等等。

  说大白话就是，能够（潜在）赚的钱够不够，是否足够可以请一帮大牛货来帮你？

  产品和服务，是否瞄准的是这些核心客户的核心需求？并且是否是最好的处理方法？是否为用户带来了足够的价值？

  只有充分的盈利能力，才能支撑商业模式的裂变。才能支撑销售组织的演化升级。那些烧钱和做公益的这里不讨论。

  简单来说，销售成本是ToB市场开荒的武器库，市场是同样的市场，用小米加步枪对打加特林，结局只有一个，那就是刚瞄了几枪就搞的自己一身洞。

  渠道资源中，甚至枪眼来自哪把枪都不知道，很大可能都不是来自直接竞争对象。做软件被做供应链的误伤，做供应链被金融的裹挟，做金融被做保险的抢劫，都是常有的事。

  这里了解市场就更重要了，锁定范围后的最牛的大客户销售都在什么公司？待遇怎样？同区域的地推平均薪资多少？房价和消费是怎样的水平？最靠谱的渠道商有什么特质？渠道的首选产品是什么？综合收入和成本是怎样的情况？

  虽然说产品也在成长进化，不可能一下子就能尽善尽美，但至少要在一个足够肥沃的赛道上，毕竟Hard模式死磕是一个很痛苦的局面。

  在开拓新业务新客户的时候，抱有敬畏之心，设计能快速反馈的最小规模试错机制，也是每家ToB企业需具备的。

  潜规则对应的是明规则，明规则指的明面上的规则，潜规则是指私底下的办事方法。

  如果违反了明规则，则出师不利，容易留下把柄，被事后算账。如果违反了潜规则，则是各种义正严辞，但是事情就是办不好。

  ToC的销售，有时就好像是打架，基本上说服对面的人就行了，最多是打个小群架，找清楚两口子里说了算的那个，说服TA就行了。

  但做企业级销售，就像是打一场战役，甚至是打一场战争，也许你以为把任何一个人都说服了，但最后还是会输。

  这里的打仗，本质上打的是一场信息战，但打大仗，不只要靠人和，审天时、察地利也都很重要，而且“人和”也必须配合天时地利。

  选择客户、选择市场的过程中，了解已形成的潜规则局面也很重要。局面一旦稳定，想要打破就必须付出更大的代价。

  毕竟获客成本巨大的ToB市场，为了尽最大可能避免获客投入砸空，各种潜规则匪夷所思，这里就不举例说明了。

  当熟悉和吃透了规则，一定会享受对利益深刻理解后的福利，切记不能沉迷，还是该有更远的梦想。

  ToB就像找老婆(公)，怎么也得先有个择偶标准，切勿将就，否则后患无穷。

  选择客户的范围，实际上的意思就是在选择战场，对这个战场越熟悉，拿下胜利的可能性就会越大。

  道理总是很容易理解的，但是执行和坚持则不容易做到。过程中有投资人的压力、员工的期待、资源的牵引、市场的诱惑。实战中，其实是很容易动作变形的。

  ToB的市场的确大，它的魅力让各路英豪蜂拥而至，但行走之路确实崎岖，有时候崎岖到怀疑它是否还是路？

  当然，也有一定的可能趟过之后，才发现是堵墙，只不过墙上的那副画太美了，甚至有可能只有走到墙边，才能清醒的认识那副画可能只在自己的想象中...